La tecnologia incentrata sull'uomo (TISU).

Questo articolo ha due scopi principali¹. Il primo è schizzare un quadro generale attraverso il quale sia possibile vedere e capire l’idea della tecnologia incentrata sull’uomo, e il secondo, presentare alcuni degli strumenti e metodi sviluppati per implementare l’approccio centrato sull’uomo nella progettazione di sistemi di produzione. L’applicazione dell’idea di Tecnologia Incentrata Sull’Uomo (che abbrevio in TISU) è limitata più o meno al campo dell’industria manifatturiera. Si trova l’applicazione delle stesse idee in altri campi, ma con nomi diversi – come, per esempio, la "tecnologia intermedia" o "appropriata", un’idea sviluppata negli anni ‘70 per la formulazione di una tradizione tecnologica più giusta per i paesi non industrializzati (in via di sviluppo). Il pensatore che sta dietro a questo sviluppo – E.F. Schumacher – aveva un approccio di base molto simile a quello coltivato nei gruppi di ricerca per la TISU².

Per cominciare, possiamo fare riferimento ad un esempio citato da Howard Rosenbrock (un grande ingegnere e uno dei padri dell’idea dell’umanizzazione della tecnologia) di una situazione generica nel mondo industriale e che potrebbe essere replicata in un modo o in un’altro in molte fabbriche attuali³.Si tratta di una fabbrica delle lampadine elettriche dove 800 unità sono prodotte ogni ora. La catena di montaggio è quasi automatizzata, ma rimangono alcuni compiti che il gruppo di progettazione non ha automatizzato, per diversi motivi. Quindi, c’è bisogno di alcune lavoratrici. Una di loro raccoglie una copertura di vetro ogni quattro secondi e mezzo e ne controlla i difetti. Nello stesso intervallo di tempo, con delle pinzette, un’altra sceglie un pezzo di filo d’alluminio da una scatola, e, tenendolo ad un’estremità, lo inserisce delicatamente dentro una spirale. Come tutti noi sappiamo, questo genere di lavoro non ha nulla di eccezionale; è possibile trovare posti così in tutti i paesi industrializzati. Non siamo sorpresi da questa descrizione e non pensiamo che questa situazione sia straordinaria. Però, come spero di mostrare, ciò che è stato descritto è veramente strano.

Se noi volessimo automatizzare questi posti di lavoro, potremmo progettare, per esempio, qualche meccanismo apposito per mettere il filo d’alluminio dentro la spirale. Ma, qualcuno potrebbe dire che una soluzione così è troppo rigida, dato il nostro ambiente competitivo per cui dobbiamo introdurre varianti dei nostri prodotti abbastanza frequentemente. Perchè non utilizzare un robot con sensori ottici? Un robot potrebbe essere programmato per eseguire questo compito attraverso un programma nel controllore del robot stesso.

Ma c’è ancora qualcosa che non va. L’uso del robot non è giustificato, data la semplicità del problema. Il robot è una macchina troppo complicata per eseguire un compito così semplice, e questa mancanza di proporzione fra il problema e la soluzione va contro il senso di buona progettazione di un ingegnere, "l’istinto di capacità proporzionata di realizzazione" (fitness for purpose). Anche se, dopo un’accurata disanime, trovassimo che il robot è la soluzione meno costosa, questa soluzione continuerebbe a essere contraria al nostro istinto di capacità proporzionata di realizzazione. Il robot ha una capacità molto più grande di quella necessaria per fare quest’operazione e quindi, questa capacità è sprecata in quest’applicazione. E’ necessario trovare un’altra macchina più semplice per fare questo compito, o riorganizzare la catena di montaggio per permettere al robot di fare anche altre operazioni. Questa soluzione è migliore sia per quanto riguarda la prospettiva economica sia per una buona progettazione.

Spero che il significato di quest’esempio sia chiaro. Un ingegnere ben formato vuole utilizzare le capacità di un robot tanto quanto è possibile. Ma l’ingegnere, almeno fino ad un tempo molto recente, non cerca di utilizzare le capacità della persona come quelle del robot; anzi, spesso cerca di limitare al minimo il contributo della persona. Questo paradosso, allo stesso tempo così normale e così incredibile, è stato ben riassunto in una frase di Howard Rosenbrock: "Se gli ingegneri potessero pensare degli uomini come se fossero robot, darebbero loro un lavoro più umano da fare".

E’ per affrontare questa situazione strana che è nata l’idea della tecnologia incentrata sull’uomo. L’idea nella forma oggi prevalente è stata sviluppata all’inizio degli anni ‘80, comunque è importante sottolineare che questo sviluppo non è stato visto come uno sviluppo nuovo, dopo millenni di sviluppo tecnologico in un’altra direzione, ma come un ritorno ad una tradizione dello sviluppo tecnologico che, per diversi motivi, era stata oscurata al tempo della rivoluzione industriale dall’altra tradizione che vediamo dominante oggi – quella che valorizza il robot più che l’uomo. Vale la pena di fermarci per un momento su quest’idea delle due tradizioni dello sviluppo tecnologico.

Secondo diversi storici, la storia della tecnologia mostra che essa ha sempre avuto "due volti". Probabilmente la teoria più famosa di questo genere è quella del storico Lewis Mumford, esposta nel suo saggio Technics and Civillization e nel suo articolo contenuto nell’antologia Knowledge among Men⁴. Lui parla della tradizione tecnologica più vecchia sotto il nome di "biotecnica", che non deve essere però confusa con quanto significa oggi questo termine nel mondo industriale odierno. Secondo Mumford: "’Biotecnica’ significa l’attrezzatura totale dell’uomo per vivere", cioè una tradizione tecnologica che vede la tecnologia non come una cosa distaccata dalla vita quotidiana, ma inserita in una vita sociale nella quale ha però solamente una parte secondaria:

"Chiaramente, gli utensili e le armi, così lontani da essere dominanti sull’attrezzatura tecnica dell’uomo, costituirono solamente una piccola parte dell’assemblaggio biotecnico; e la lotta per l’esistenza, qualche volta severa, non coinvolse completamente l’energia e la vitalità dell’uomo primitivo, nè lo fecero deviare dal suo bisogno più centrale di portare ordine e significato ad ogni aspetto della sua vita. In questo sforzo più grande, il rituale, la danza, il canto, la pittura, l’intaglio, e soprattutto, il linguaggio razionale devono avere giocato, per lungo tempo, un ruolo decisivo. Al suo punto d’origine, quindi, la tecnica aveva un rapporto con la natura intera dell’uomo. La tecnica primitiva era centrata sulla vita, non strettamente sul lavoro, ancora meno sulla produzione o sul potere. Come in tutti i complessi ecologici, una varietà di interessi e di scopi umani, con i bisogni organici, tenne sotto controllo la crescita esagerata di un singolo componente. Per quanto riguarda l’impresa tecnica più grande prima della nostra epoca, l’addomesticamento degli animali, non deve quasi niente ai nuovi utensili. . ."

Dopo aver parlato della tradizione più antica dello sviluppo tecnologico, Mumford esamina come la seconda tradizione, più giovane, ha avuto inizio:

"Ma, al punto dove la storia, nella forma di un ricordo scritto, diventa visibile, quella economia centrata sulla vita, un vero risultato politecnico, fu sfidata e, in parte, trasformata da una serie di innovazioni tecniche e sociali radicali. Circa cinque mila anni fa viene alla luce una monotecnica, tesa all’aumento del potere e della ricchezza attraverso l’organizzazione sistematica delle attività giornaliere in una forma rigida e meccanica. Da quel momento, una concezione nuova della natura dell’uomo si fece strada, e con quella, una nuova enfasi sullo sfruttamento delle energie fisiche, cosmiche e umane, oltre i processi di crescita e di riproduzione... L’espansione del potere, attraverso la coercizione crudele e l’organizzazione meccanica, prese il sopravvento sull’allevamento e il miglioramento della vita.

La caratteristica più marcata di questo cambiamento fu la costruzione delle prime macchine complesse e di alto potere, e dunque, l’inizio di un nuovo regime, accettato da tutte le società successive - con una riluttanza delle culture arcaiche - in cui il lavoro per un compito specializzato, segregato dalle altre attività biologiche e sociali, non solamente occupò l’intero giorno, ma, sempre più la vita intera. . .

La macchina a cui mi riferisco non fu mai scoperta dagli archeologi per una ragione semplice: era composta quasi completamente dai componenti umani. Queste parti erano messe insieme in un’organizzazione gerarchica, sotto la legge di un monarca assoluto, i cui ordini, sostenuti da una coalizione di sacerdozio, nobiltà armata e burocrazia, rendevano sicura un’obbedienza da cadavere di tutti i componenti della macchina. Chiamiamo questa macchina archetipa e collettiva - il modello umano per tutte la macchine specializzate più tardi - la "Megamacchina". Questo nuovo tipo di macchina era molto più complesso del tornio da vasaio contemporaneo o del trapano ad archetto, e rimase il tipo di macchina più avanzato fino all’invenzione dell’orologio nel quattrocento".

Quindi, secondo Mumford, potremmo vedere un precursore del nostro problema nel sorgere cinque mila anni fa dell’organizzazione del lavoro per la costruzione delle piramidi. Questo sistema non era incentrato sull’uomo, come la più vecchia "biotecnica", ma cercava di sottomettere tutti gli altri aspetti della vita a quello del lavoro per il Dio-Re. In termini teologici, possiamo ricordare la riflessione del papa attuale nella Laborem Exercens, dove parla del lavoro come il modo attraverso cui noi ci realizziamo, mentre allo stesso tempo, sperimentiamo come il lavoro ci distrugge attraverso il travaglio che esige da noi. Sembra che, secondo la riflessione di Giovanni Paolo II, il rapporto fra questi due volti della tecnologia sia più complesso di quello suggerito da Mumford, ma tutti e due hanno sottolineato lo stesso fenomeno: la tecnologia può essere un alleato nella nostra autorealizzazione e, allo stesso tempo, un mezzo di dominazione e controllo da parte di un gruppo umano su di un’altro.

Con l’arrivo della rivoluzione industriale, troviamo un nuovo sviluppo nella lotta fra queste due tradizioni di progettazione.

Durante la rivoluzione industriale è stata operata una scelta fra almeno due "filosofie di progettazione". Esternamente, le macchine prodotte dai progettisti nelle due tradizioni sembrano molto simili, ma le loro operazioni sono divergenti in modo che quando si usano è chiaro che incarnano diverse ideologie. La prima tradizione potrebbe essere rappresentata dal filatoio intermittente ("mule") di Crompton, mentre l’esempio equivalente della seconda, che diventò la dominante, è il filatoio automatico ("self-acting mule") di Roberts. Crompton era un filatore di professione; ideò la sua macchina perchè voleva ottenere una produzione più grande di quanto gli avessero consentito fino ad allora le sue abilità manuali e gli strumenti di cui disponeva. La sua idea era di rendere più produttiva la destrezza che aveva già acquisito. E’ vero che la sua macchina richiedeva una destrezza un po’ diversa da quella richiesta dagli attrezzi precedenti, ma c’era un forte legame fra questi; il passaggio dalla vecchia destrezza alla nuova costitutiva passi successivi dello stesso processo di sviluppo e non piuttosto il salto tra due tipi di destrezze completamente diverse. Roberts, invece, a differenza di Crompton, era un progettista; fu incaricato dagli imprenditori delle fabbriche tessili nascenti di ideare una macchina che esplicitamente non richiedesse l’abilità umana. Gli imprenditori avevano avuto un’esperienza molto dura di uno sciopero da parte dei filatori, e volevano evitare la possibilità di subire un’esperienza simile in futuro. Quindi, secondo i desideri degli imprenditori, Roberts cercò di rimpiazzare quasi completamente il lavoro umano, in particolare gli elementi che richiedevano la destrezza umana, affinché la sua macchina potesse essere azionata anche da un bambino, o almeno da un’adulto senza formazione specifica⁵.

Possiamo vedere in questi esempi due diverse possibilità per lo sviluppo tecnologico: una che privilegia la destrezza umana; l’altra che cerca di minimizzare o escludere completamente questa stessa destrezza. All’inizio, non esisteva una differenza significativa fra la produttività di queste due macchine - dal punto di visto economico, erano uguali. Ma, dal punto di visto politico, per quanto riguardava la distribuzione del potere nella fabbrica, la differenza era enorme. Con la macchina di Crompton i filatori mantenevano un controllo importante sul processo di produzione, mentre con quella di Roberts tutto il potere si concentrava nelle mani degli imprenditori. Per questo motivo, subito dopo la sua progettazione, questa seconda macchina attirò molti soldi per il suo perfezionamento (immediatamente 12,000 sterline, e, più tardi, sicuramente di più), mentre, senza lo stesso sostegno e senza i soldi, la macchina di Crompton non ricevette le stesse attenzioni. Quindi, subito dopo, la macchina di Roberts diventava molto più efficace di quella di Crompton. Ma, è importante ricordare che questa differenza non era e non è inevitabile. Ciò che accadde fu il risultato di una situazione politica, non di una scarsa tecnologia nella macchina di Crompton.

Quindi, con la linea di progettazione rappresentata dalla macchina di Roberts, gli imprenditori hanno raggiunto un controllo quasi totale sul processo di produzione. Ma non senza un costo. E’ ovvio che quando le persone sono trattate come meccanismi e privati della loro dignità di esseri umani, si comportano di conseguenza. Non hanno un interesse nel loro lavoro; non ne sono fieri e alla fine si organizzano contro il proprio sfruttamento. Ma queste lotte non rappresentano il solo costo di questa opzione. Il sistema produttivo, quasi completamente meccanizzato, privato dell’uso dell’intelligenza della persona umana nell’operazione giornaliera, diventa molto rigido. Come le macchine dentro la fabbrica, esso stesso è progettato per un unico scopo, ed è molto difficile riaggiustarlo rispetto ai cambiamenti ambientali o del mercato. Nel periodo iniziale della rivoluzione industriale, questo non era un problema, perchè i consumatori erano molti e senza uno standard di vita molto alto, quindi, accettavano qualsiasi produzione dalle fabbriche. Ma, oggi, la situazione è molto cambiata. Le influenze esercitate reciprocamente fra consumatori e produttori sono molto complesse (il ruolo della pubblicità nella formazione degli atteggiamenti del pubblico è solamente un aspetto di questo problema), ma possiamo dire che i produttori devono almeno considerare le reazioni dei consumatori. La qualità dei prodotti è adesso molto più importante rispetto al passato, così come la flessibilità nel sistema produttivo, per ottenere molte varianti del prodotto di base. Il bisogno di minimizzare il tempo per sviluppare un nuovo prodotto, per ridurre i costi di produzione dei fornitori e per vendere il prodotto nel mondo - tutte queste richieste non possono essere affrontate senza un sistema produttivo molto flessibile e reattivo alla situazione ambientale. Dunque, sembra che l’approccio di Crompton sia molto più opportuno di quello di Roberts. Ma, come cominciare a progettare in questo modo? Dobbiamo tornare alle persone con una destrezza sviluppata come fece Crompton? In alcuni settori dell’industria, dove sono necessari lavoratori con una abilità particolare, questo potrebbe essere possibile. Ma in molti settori produttivi, non è possibile, perchè queste figure professionali non esistono più. In questi settori dobbiamo trovare un altro modo di ripristinare una tecnologia incentrata sull’uomo.

Secondo Rosenbrock, il gruppo più importante da influenzare è quello degli ingegneri. Egli differenzia due livelli nel problema: come si arriva al punto che un ingegnere in particolare sviluppa un approccio che svaluta il lavoro umano, e, come questo atteggiamento sia divenuto consueto nel campo dell’ingegneria. Se riusciamo a capire come gli ingegneri sono stati formati a pensare in questo modo, avremo la possibilità di cambiare questa formazione.

A livello individuale l’ingegnere non è educato a pensare in questo modo "tecnocentrico". Nella pratica di progettazione, l’ingegneria è più un arte che una scienza, e l’ingegnere impara l’arte della progettazione con la pratica di essa. Tutti insieme, gli studenti o i giovani appena graduati, lavorano sui problemi con altri ingegneri più esperti. Senza rendersene conto assumono questo atteggiamento nei confronti del rapporto tra la macchina e la persona. Rosenbrock riferisce l’idea di Thomas Kuhn del "paradigma"⁶. Quando gli scienziati elaborano i loro programmi di ricerca, decidono quali sono i problemi importanti da seguire sulla base di una matrice di atteggiamenti condivisi e delle assunzioni e credenze ritenute per certe dalla professione in genere. Normalmente, il paradigma è nascosto e gli scienziati non riconoscono la sua presenza nella fondazione del loro pensiero. Ma se un ricercatore minaccia un concetto centrale del paradigma, o il paradigma stesso, gli altri combattano per la preservazione del paradigma. Quindi, il paradigma fornisce la "raison d’être" intellettuale alla professione, difesa gelosamente dai suoi membri.

Con l’aiuto di questa teoria è dunque possibile vedere come uno studente d’ingegneria può assorbire questo atteggiamento verso la persona nel sistema tecnico senza venire a conoscenza del paradigma sul quale è basato, non essendo esso mai stato esplicitato. Rosenbrock suggerisce, dunque, che si tratta di un problema delle idee fondamentali della professione ingegneristica. Sarebbe difficile per una persona sola, o un’impresa, cercare di essere diversa quando tutta la professione accetta un approccio che valuta la persona umana meno che la macchina.

Rosenborck spiega che nel diciannovesimo secolo, c’era una situazione economica, sociale e culturale che stimolava lo sviluppo del secondo gruppo di macchine a discapito dell’altro. Per esempio, la differenza fra il salario di un lavoratore non specializzato e un artigiano era abbastanza grande; molto più grande di oggi. I proprietari erano organizzati in "lobby" potenti, mentre i lavoratori non specializzati non erano ancora organizzati. Il livello dell’educazione della massa della popolazione non era alto. In questo contesto, la vittoria della tradizione "monotecnica" o "tecnocentrica" era quasi prevedibile. Solamente dopo questa vittoria, quando la rivoluzione industriale si era già abbastanza sviluppata, vediamo lo stabilirsi della professione degli ingegneri, con la creazione delle istituzioni per diversi tipi di ingegneri. Quando questo avvenne, la professione ereditò la mentalità dominante, perchè l’altra era già dimenticata.

Dunque Rosenbrock situa il problema centrale all’interno della formazione e delle tecniche degli ingegneri. Se fosse possibile per loro progettare come gli ingegneri del periodo più antico, gli ingegneri artigianali, gli ingegneri attuali potrebbero cambiare paradigma e creerebbero soluzioni tecniche più adatte ai bisogni delle imprese di oggi.

Conoscendo dunque questa storia, si può capire la genesi del progetto, sponsorizzato a suo tempo dalla Comunità Europea, di rilanciare la tradizione tecnologica dove la persona con le sue capacità è centrale, una tecnologia, utilizzando la terminologia di Giovanni Paolo II, che serve l’uomo e che l’aiuta a realizzare la sua piena umanità. Questo progetto, che faceva parte del programma ESPRIT della Comunità Europea, cercava di creare metodi di progettazione per aiutare gli ingegneri a progettare sistemi anche ad alta tecnologia in un modo che guardasse l’uomo come il centro attorno a cui, e per cui, la tecnologia è creata.

Lo scopo pratico del progetto era di creare macchine utensili e sistemi computer per la pianificazione e il controllo della produzione di tipi di macchine che rispettassero i lavoratori come centrali nel sistema. I membri del gruppo (che erano in tre diversi paesi europei) sono riusciti in questo: si possono leggere i rapporti tecnici sui componenti e sistemi progettati, e controllare l’influsso di questi prodotti nella progettazione di macchine simili attuali⁷.

Ma vorrei parlare invece degli sviluppi più importanti compiuti dai ricercatori di questo progetto per lo più focalizzati a cambiare la mentalità degli ingegneri. Come abbiamo visto, secondo Rosenbrock, questo era l’ostacolo principale alla riabilitazione della vecchia tradizione tecnologica, e quindi, affrontare questo ostacolo era il compito principale del progetto.

Dopo alcuni tentativi, vennero creati un certo numero di strumenti per aiutare gli ingegneri a pensare in un altro modo:

È anche importante notare che esperti nelle scienze umane convinti della necessità della rivalutazione di questa vecchia tradizione tecnologica, come psicologi e sociologi, facevano parte di questo progetto. La possibilità di lavorare in un contesto interdisciplinare era prezioso per gli ingegneri ed ha contribuito molto alla creazione degli strumenti per ricostruire il modo di pensare degli ingegneri. Era anche molto difficile per loro lavorare insieme: per questo tutt’e due i gruppi hanno imparato molto da quella esperienza. C’è stato anche un tentativo di coinvolgere uomini addestrati a questo tipo di macchine (come tornio, trapano ecc.), ma questo lavoro non è stato così efficace. Formati in un contesto dove non erano mai incoraggiati a creare nuove soluzioni ai loro problemi, era difficile per loro pensare in un modo innovativo per aiutare il gruppo di progettazione. In un mondo ideale sarebbe stato molto importante il loro contributo, ma in pratica, non avevano la capacità di aggiungere cambiamenti decisivi nello sviluppo del progetto.

Alla base di questo approccio ci sono due principi fondamentali. Il primo, "La progettazione e i valori umani", coinvolge sei sotto principi:

- il bisogno di un certo livello di appoggio sociale e di riconoscimento del lavoro svolto

Quindi, in ogni progettazione, si cerca di assicurare in qualche modo che tutti questi valori siano rispettati. Il secondo principio è quello di "Potere e Autorità". La base di questo principio è che la persona che usa l’attrezzatura ne sia responsabile, e quindi che lo sia anche della propria prestazione. E’ chiaro che questo principio di base tocca la distinzione fra la tecnologia di Roberts e quello di Crompton. La tecnica incentrata sull’uomo comincia con l’assunzione che è necessario mantenere il controllo del lavoratore sulla macchina; questo significa che egli non è subordinato ai desideri dell’imprenditore, ma può seguire i propri fini come un essere umano. In questa situazione è chiaro che l’imprenditore deve negoziare con i lavoratori quando si presenta un disaccordo; egli non ha un potere totale, limitato solamente dalla presenza di un sindacato. Ma, il vantaggio per l’imprenditore è che può avere un sistema di produzione molto più flessibile, capace di reagire ai cambiamenti dell’ambiente, in cui i lavoratori possono avere una comprensione molto più ampia di che cosa fanno, e quindi, possono correggere gli sbagli e mantenere un livello di qualità molto più alto di quanto sia possibile nel vecchio sistema. Dunque, il sistema centrato sull’uomo asserisce che il proprio approccio va meglio per tutti, perchè rispetta la natura umana dei lavoratori tanto quanto il bisogno degli imprenditori di disporre di un sistema produttivo di ottima funzionalità.

Dopo questo livello fondamentale, i ricercatori hanno individuato dieci criteri con cui valutare e migliorare una data progettazione.⁹

Nella creazione di un sistema di produzione, il processo creativo deve essere compatibile con gli scopi finali del sistema, cioè, se, per es., vogliamo creare un sistema partecipativo, dobbiamo farlo in modo partecipativo. In altre parole, se un sistema è progettato senza tener conto dell’aspetto sociale, la sua struttura e il funzionamento del sistema umano sono tutt’e due coartati dalle decisioni già prese all’interno del sistema tecnico, e gli effetti sul sistema umano saranno molto dannosi.

Quando si progetta un sistema produttivo, si devono progettare solamente gli elementi/aspetti essenziale al raggiungimento degli scopi del sistema, permettendo un certo livello di discrezionalità decisionale da parte dei lavoratori. Al contrario, tutto ciò che deve essere specificato, è bene che lo sia, per evitare stress e perdita di prestazione.

Le varianze del sistema devono essere controllate il più vicino possibile alle loro fonti. Per es. se c’è un problema nella qualità di un prodotto in produzione, deve essere possibile per un lavoratore risolvere il problema - la responsabilità non deve essere del manager, o di un altro dipartimento. In questo modo, i lavoratori hanno maggior controllo sui propri posti di lavoro. Non sono come bambini che devono tornare dai genitori per chiedere aiuto quando incontrano un problema. Questo è anche più efficace per il funzionamento del sistema - si risparmia tempo quando la persona ha il diritto di risolvere i problemi del proprio posto di lavoro (con la possibilità di chiedere l’aiuto degli esperti, se necessario).

La creazione dei gruppi di lavoro e la gerarchia manageriale nel sistema è un aspetto critico del suo funzionamento. L’aspetto principale da tenere presente è che il flusso di informazione e il suo uso efficace non deve essere impedito. Si può immaginare, per es., un fattorino che deve seguire il piano fatto da personale d’ufficio che non conosce le strade a senso unico mette così a punto un piano impossibile da seguire. Se il piano fosse stato predisposto dal fattorino stesso, o se il pianificatore e il fattorino fossero appartenuti allo stesso gruppo di lavoro, i risultati sarebbero stati migliori. Questo è solamente un piccolo esempio, ma dimostra che il collocamento dei confini dei gruppi di lavoro e il collocamento delle persone in un gruppo o in un’altro è un elemento capitale della progettazione di un sistema.

Il sistema interno d’informazione deve essere progettato affinché l’informazione vada direttamente a quelli che hanno bisogno di agire tenendone conto. La maggior parte delle informazioni deve essere disponibile a livello di lavoratori nell’officina.

Ci sono due aspetti di questo principio. Primo, quelli che hanno bisogno di attrezzi, materiale o altre risorse devono avervi libero accesso e l’autorità di utilizzarle. Secondo, quelli che hanno quest’autorità accettano la responsabilità che essa implica e usano questo potere con prudenza.

In generale, non si devono creare posti di lavoro frazionati e limitati. Questo è negativo non solamente per il lavoratore (si ricordi Modern Times di Charlie Chaplin) ma è anche alla base di un sistema rigido e inefficace. Le organizzazioni devono essere capaci di aggiornarsi, rispondendo alle esigenze dei rispettivi ambienti, e ciò è tanto più possibile quanto più c’è flessibilità già nella progettazione del sistema.

Il sistema di pagamento, e altri sistemi che sostengono l’operazione del sistema produttivo, devono essere organizzati congruentemente con esso. Per es., se il gruppo di lavoro ha potere decisionale sulla prestazione del sistema, il pagamento del lavoro svolto deve essere legato al funzionamento del gruppo piuttosto che all’individuo.

Quando si comincia una progettazione da zero, non esistono i problemi di transizione da un sistema progettato in un modo tecnocentrico a uno incentrato sull’uomo, ma molte volte la gestione del cambiamento del sistema presenta molti problemi particolari. Due punti sono da sottolineare: l’équipe che progetta il nuovo sistema deve gestire la sua messa a punto e ai lavoratori che lavoravano nel vecchio sistema deve essere data la possibilità di formarsi per il nuovo sistema, in modo che possano anche loro contribuire ad una buona transizione. Questo criterio è collegato strettamente con quello della compatibilità.

La progettazione è un processo continuo e interattivo. E’ importante conoscere i fini e la nozione di stabilità durante il processo di cambiamento, ma in realtà, passiamo da un periodo di transizione a un’altro. Il concetto di stabilità è pericoloso se gli permettiamo di impedire uno sviluppo vero.

Un’ulteriore tecnica per aiutare gli ingegneri a pensare in un altro modo durante la progettazione di un sistema produttivo è quella delle sei "dimensioni di lavoro" (si veda la tavola). Queste dimensioni sono state utilizzate per valutare ogni posto di lavoro. Utilizzando le misurazioni di queste dimensioni è possibile creare un profilo per ogni posto di lavoro che potrebbe essere utilizzato per valutare quanto la progettazione di esso sia incentrata sull’uomo. Dato che queste dimensioni rappresentano tensioni – per es., se la struttura dell’uso del tempo è molto flessibile, potrebbe essere che le opportunità per comunicazioni non direttamente collegate con il lavoro diventano poche – ogni valutazione di un posto di lavoro è particolare e non può essere fissata da regole assolute. Un fattore importante da considerare è quanto l’organizzazione del lavoro sia nelle mani del lavoratore, nel senso che ognuno di noi valorizza di più un aspetto o un’altro del lavoro. Se il lavoratore ha abbastanza controllo sull’organizzazione del suo tempo, queste preferenze personali possono essere incorporate nella progettazione, almeno fino ad un certo punto.¹⁰

Lo scenario è una descrizione in parole e immagini di come il sistema apparirà quando sarà finito. É utile per gli ingegneri avere questa descrizione sintetica della realizzazione finale del progetto, anche se per i particolari, lo scenario non serve.

Le parole di Rosenbrock, scritte oramai 20 anni fa, sono state valorizzate dagli sviluppi nel mondo dell’impresa. Adesso, tutte le imprese cercano di curare di più i loro dipendenti - le imprese

Dimensioni del lavoro
1.Struttura dell'uso del tempo	- pressione di un orario esterno o deadline - limite entro il quale il lavoratore può organizzare l'uso del suo proprio tempo
2.Spazio per movimento	- movimento richiesto per fare compiti richiesti - campo di movimento possibile non direttamente richiesto dai compiti lavorativi
3. Rapporti sociali	- livello di comunicazione richiesto - livello di comunicazione possibile non direttamente collegata con compiti richiesti
4. Responsabilità e flessibilità di controllo	- livello di responsabilità delegato al lavoratore - livello di responsabilità manageriale che è possibile per il lavoratore da esercitare
5. Qualificazione	- livello di addestramento richiesto per questo posto - possibilità per il lavoratore di imparare all'interno del compito
6. Controllo dello stress	- limite entro il quale il lavoratore è capace di controllare la pressione fisica e mentale del lavoro.

Dimensioni del lavoro in rapporto al livello di restrizione (‘0’ indica nessuna restrizione), relative al profilo di un posto di lavoro

manifatturiere particolarmente. In un certo senso, gli ingegneri sono stati costretti a cambiare il loro atteggiamento, ma restano ancora almeno due problemi. Il primo: non è chiara la base di questo cambiamento; è più opportunistico che altro. Il secondo è collegato con il primo: resta ancora la pre-eminenza del profitto sulla persona e sulla vita sociale, una preminenza che era uno dei fattori principali all’inizio della svolta tecnologica della rivoluzione industriale. Quindi questa nuova direzione non sembra essere basata solidamente su un ripensamento sulle basi della progettazione, come vediamo nella TISU. Ma anche qui, resta il problema dell’idea di persona che guida la progettazione della TISU. Essa è abbastanza individualistica, e basata sull’autonomia; l’aspetto sociale della persona non è valorizzato quanto quello dell’autonomia. Ma, possiamo dire che la TISU è almeno un passo nella direzione giusta, da essere ancora presa sul serio nel mondo della manifattura e nel mondo imprenditoriale in genere.

Nel prossimo articolo, saranno presentati alcuni esempi importanti dell’applicazione della TISU..